从技术到管理 —— 初做主管一定要避开的坑
谦行 人气:0
原文链接 [https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb](https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb)
> To be or not to be, that is the question —— 哈姆雷特
做技术还是做管理？ 2019 年这个问题始终困扰着 30 岁的我，18 年夏天主管的主管问过我一次，要不要把一起做营销业务的小伙伴拉出来成立单独的团队，当时的我诚惶诚恐，觉得做主管会毁了我的职业生涯，如同哈姆雷特面临的是生存还是毁灭的问题
2020 年还是没有做主管，不过成立了 10 人左右的虚线小组，赶鸭子上架后走了不少弯路，有了些收获
## 如何度过前三个月 无论下文如何讲技巧、心路历程，技术实力永远是技术人安身立命的本领，是一切一切的前提！尤其是一线技术主管，没有技术实力只能 help 团队，不能 lead 团队，长此以往必失人心
单纯有技术实力也不能胜任管理工作，2018 年我的惶恐来源于此，自我感觉技术水平在大团队中上游，工作中也有一套自己的方法论，但我不知道如何带领团队，在公司见了太多没准备好做管理的优秀同学，被提到管理岗位误人误己的案例
“拔苗助长” 的主管普遍会面临这个问题，昨天我们还是同事，在一起吃鸡，今天我变成主管了，我应该用什么姿态和大家相处？大家不服我怎么办？天天忙管理了我自己的 KPI 怎么办？
已经准备好了的同学会轻松很多，这几个问题早就有了答案，正常流程成为主管的同学已经在日常工作中解决了这几个问题，然后才被挂了个主管的 title，但互联网公司业务发展快、人员流动大，很多同学还没准备好就被迫上位了
看过不少讨论讲适合做主管员工的共同点，对于技术团队而言 技术本领高、情商高长袖善舞、表达能力强文不加点等都是大家可以看到的美好特质，不用废话太多，但我的主管始终用另一种视角激发我
> 谦行，你是一个真心想帮助身边同事的人 —— 小叶子
在大部分时候团队发展到一定规模需要一个 leader 的时候被提拔上来的人，相对于身边的同事其实并没有优秀太多，所以并不具备“管”团队的能力，反而前期更需要做好的是“理”的工作。不用在乎大家不服之类的问题，毕竟做主管不是做青天大老爷，指导伙伴们如何做人做事
不需要刻意的姿态，也不需要把团队的功劳说成自己的，当明确感觉到事情必须自己介入、引导，团队才能做的更好的时候，才有所谓“管”，这时候我们才真正准备好了，在此就做好一件事情——原本日常在做的、让自己脱颖而出的事情，持续帮助团队，做个温暖的人
做主管在职业生涯中并不是个 90° 的直角转弯，而是一条指数曲线，要说服自己尊重过程就可以安然度过前三个月 
## 三个转变 > You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. —— 蝙蝠侠
负责任的管理者思维模式和执行者是有区别的，虽说做主管不用刻意做作，但还是要完成几个关键思维模式的转变，这些转变甚至是没做管理之前你向来厌恶的，但到了这个位置才能理解这不是装腔作势，转变之大，甚至团队小伙伴和我玩笑 > 谦行你之前就是个愤青，怎么现在也变得满口仁义道德 ### 管理情绪，以身作则 只为自己负责的时候可以自由洒脱，但做为团队管理者的时候必须 behave yourself。我是个喜怒形于色的人，有时候甚至会为自己的率直洋洋自得，两件事情对我是当头喝棒 1. 团队有个小伙伴转岗了，诸多原因，但有一条：谦行经常当众指出我的问题，让我难为情 1. 团队新人周会不无焦虑的讲到：我做的事情既不在你做的团队规划中，又不在你的周报里，是不是无足轻重
管理者不假思索、漫不经心的举动会严重伤害到团队，同样管理者对做的事情不笃定，对合作团队有成见等都会深刻影响团队，身为管理者一定要注意自己的言行举止，永远正向激励团队
以身作则不用多解释，上梁不正下梁歪，你不能自己天天十点上班却要求团队九点半开始工作，希望团队在技术上有所建树，自己先多写技术文章
### 克服焦虑，适当放手 才做主管会有一种焦虑感，团队所有人做的事情都有问题，自己来会更好，自己不参与项目就会完蛋，结果团队事务事无巨细处处插手，这样做的直接后果就是团队成长缓慢，主管能力和精力是团队天花板
解法很简单，举重若轻，把控过程，保证事情在轨道内前进即可，有时候明知道有坑也要让团队掉进去一次，保护好团队不被摔惨
在管理位置应该做团队领路人的角色，而不是沦陷在擦屁股、补窟窿中
### KPI 是结果，不是目标 虽然阿里的 KPI 文化广受嘲讽，但给人打工其实都要接受或明或暗的 KPI，换位思考我是开公司的老板也这么干，说句政治不正确的话：明面的 KPI 远远好过不明就里的考核文化（我可能是被洗脑了）
但被强调的太多就变了味道，KPI 是用来考量结果的工具，却被太多人本末倒置的当成了目标，如果团队管理者想不明白这个问题，团队会陷入一种困局——队员各自为政，分配工作像极了分赃现场
最开始时候我就在这个怪圈中无法自拔，以为自己是个负责人的好人，让团队做事情就得想清楚做的好处，不然怎么好意思开口让大家去做，主管看不下去语重心长提醒过我好几次，谦行你的团队有问题，所有人都在挑活儿，听调不听宣！
开始不以为意，后来发现没办法调动大家形成合力去做一件长远目标的事情，大家会问我这件事情谁主导，如果不是我为什么我要参与，就是写写页面 UI 能写到我的 KPI 里面吗？在团队内如果说出客户价值会被大家戏谑，莫不是在逗我
这种就像是得国不正的晋朝司马氏，没办法理直气壮的给大家强调忠君爱国，孟子有云
> 七十者衣帛食肉，黎民不饥不寒，然而不王者，未之有也。—— 寡人之于国也
不是因为想当大王所以要做照顾苍生的事情，而是因为心怀天下才成了王，KPI 是过程的衡量，而不是原因，更不是目标。一家有理想的公司，目标永远是客户价值，客户的成功才能让公司持续发展
build 一个团队也是一样的道理，行诡道、走捷径会让团队获得一时的成绩，但当要做的事情没有那么明朗的时候，团队注定分崩离析。一个健康的团队在做规划的时候首先想的应该是去做正确的事情，然后是策略，然后才是衡量，我想这才是 KPI 本来的面目
## 几个要紧的原则 有几个原则需要初做管理者的同学想清楚，不然迟早在上面吃亏
### 没有所谓的技术和业务平衡 我应该如何在业务和技术之间平衡？这恐怕是做了主管后必须要能够坚定回答的问题 —— 没有所谓的技术和业务平衡，技术一定是为业务服务的，问题就是个伪命题。不讲大道理，如果我们自己是老板，恐怕也不会花钱请员工用 30% 时间玩弄技术
那业界这么多优秀的技术产品是怎么来的？
都是解决实际问题而来的，做技术产品没问题，一定要讲的清楚逻辑，搞清楚因果，不是我想搞技术，弄出来后能够开源、顺便解决某个问题，而是某个领域问题可以用技术产品解决，一劳永逸
相信没有技术主管会抵制团队在技术领域有所突破，为业务带来价值，但会担心大家做出来的只是心血来潮的跟风玩具
### 尊重团队 管理者有自己的风格，有些雷厉风行，有些温润如玉，这些无可厚非，但都要做到尊重团队，我又不无例外的创造了一个 bad case
团队的新人小伙儿非常迷茫，周会为他提供了 AB 两个方向，但过了几天意识到一个方向 A 其实另外的同学来做更合适，和负责的业务比较贴近，方向 B 暂时是空中楼阁，可能会 ROI 严重不值，下次周会直接宣布方向 A 交给另外一个同学，方向 B 暂时搁置，你来负责方向 C
当时没有感觉有什么问题，最后证明方向 C 也是正确的事情，年终拿到了结果，但周会持续一个月小伙子的状态明显有问题，开诚布公谈心的时候小伙儿才非常委屈的说道，做的决定完全没有和他商量，让他即困惑又苦恼，交给别人的事情是不是因为自己能力不行？忽然换方向那接下来还会换吗？
道理很简单，即使再笃定的事情也要和团队做好沟通，只有执行者充分了解了意图才能更好的发挥主观能动性完成工作，而且大家不是接受指令的机器，是有血有肉有感情的人，都有自己被尊重的需求
### 不搞平均主义 > 天之道，损有余而补不足，是故虚胜实，不足胜有余。 —— 道德经
这句话可以用做绝世神功，但肯定不能用到团队管理，在团队内搞平均主义看似很厚道，实际是吃大锅饭，是对优秀的同学最大的不公平，会助长有问题同学懒惰心理，让优秀同学离队
团队的事情可以简单划分为几类 1. 重要&紧急，不能按时完成或者没有拿到预期结果都是失败 1. 重要不紧急，是个很好的机会 1. 技术想法，很好撬动业务的点 1. 简单分析只是业务需求
团队的人可能也有几种特性 1. 能力强，在某领域是专家 1. 能力一般，有潜力，但是非常有积极性 1. 能力一般，主动性一般
抛开具体情况，可以遵从大原则 1. 重要&紧急的事情只能交给能力强的人去做，意愿有问题也要说服去做，因人成事 1. 重要不紧急的事情就可以借事修人，如果做得好这个人以后就有信心了，团队多了一员干将，做不好也有能力强的人给保底，不会造成业务问题 1. 技术想法也要交给有积极性的人做，必然占用一些时间，那么这个人手头其它事情就要交给。。。
当然做为管理者除了让团队各显神通，还有个很重要的责任——一个都不能少，不能让团队任何成员掉队，美国前国务卿鲍威尔上将提到过领导力三法则
> train him, remove him, fire him
对于有问题的同学一定要及时指出，给予指导，加以耐心，给到机会，如果不合格需要清理出团队。才到阿里我很不理解强制的 361 文化，十个人中至少有一个不及格的，那我团队就是人人都好还要选出一个背锅侠，这也太不公平了
主管有次让我尝试给团队打绩效我才发现问题，我几乎给每个人都是优秀，最差的也是符合预期，没有不及格的，以此可以推测如果 361 不是强制带来的效应
在大型企业 361 会造成一定程度的不公平，这是客观事实，但有点像高考，你不满意，但也想不出更好的办法，身为主管能做的最好的事情就是把坏的事情扼杀在摇篮中，也就是阿里土话
> 心要慈，刀要快
让人在过程中意识到自己问题，给予改善机会，比最后才扭扭捏捏通知一个最差的结果要好得多，所以阿里对考核沟通有个 No surprise 原则，团队相对而言总有做的不好的同学，但应该在过程中就 get 到了，而不是最后才惊讶、愤怒的知道结果
### 好的团队都有文化 团队文化是个很务虚的事情，但总能隐隐约约感受到文化的力量。最近团队在做 H5 组件的技术选型，大部分同学不假思索的选择了 [Ant Design Mobile](https://mobile.ant.design/)，给出的理由是这个有情怀的团队，即使现在不完善，但也相信他们能做好 团队文化是外人眼中这个团队的标签，这在很多时候是压力，也会是团队为之努力的骄傲 应该没有限定技术团队就需要有什么类型的文化，一定要极客才行之类，需要团队所有人一起摸索，主管做的更多是引导和提倡，也许一头雾水的时候可以从真心热爱自己做的作品，与客户共情开始
## 起点 上面说的都是踩坑指南，做不到是个槽糕的管理者，但并没有解决管理者最重要的事情——带领团队在正确道路上进步
The answer, my friend, is blowing in the wind.
## 参考 1. [什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？](https://www.zhihu.com/question/283897068) 1. [新上任技术主管、带领不到10个人的小团队，我需要具备哪些知识或者如何让自己快速成长起来](https://www.zhihu.com/question/20045768) 1. [哪些事是你当了领导才明白的？](http://zhihu.com/question/68467783)
做技术还是做管理？ 2019 年这个问题始终困扰着 30 岁的我，18 年夏天主管的主管问过我一次，要不要把一起做营销业务的小伙伴拉出来成立单独的团队，当时的我诚惶诚恐，觉得做主管会毁了我的职业生涯，如同哈姆雷特面临的是生存还是毁灭的问题
2020 年还是没有做主管，不过成立了 10 人左右的虚线小组，赶鸭子上架后走了不少弯路，有了些收获
## 如何度过前三个月 无论下文如何讲技巧、心路历程，技术实力永远是技术人安身立命的本领，是一切一切的前提！尤其是一线技术主管，没有技术实力只能 help 团队，不能 lead 团队，长此以往必失人心
单纯有技术实力也不能胜任管理工作，2018 年我的惶恐来源于此，自我感觉技术水平在大团队中上游，工作中也有一套自己的方法论，但我不知道如何带领团队，在公司见了太多没准备好做管理的优秀同学，被提到管理岗位误人误己的案例
“拔苗助长” 的主管普遍会面临这个问题，昨天我们还是同事，在一起吃鸡，今天我变成主管了，我应该用什么姿态和大家相处？大家不服我怎么办？天天忙管理了我自己的 KPI 怎么办？
已经准备好了的同学会轻松很多，这几个问题早就有了答案，正常流程成为主管的同学已经在日常工作中解决了这几个问题，然后才被挂了个主管的 title，但互联网公司业务发展快、人员流动大，很多同学还没准备好就被迫上位了
看过不少讨论讲适合做主管员工的共同点，对于技术团队而言 技术本领高、情商高长袖善舞、表达能力强文不加点等都是大家可以看到的美好特质，不用废话太多，但我的主管始终用另一种视角激发我
> 谦行，你是一个真心想帮助身边同事的人 —— 小叶子
在大部分时候团队发展到一定规模需要一个 leader 的时候被提拔上来的人，相对于身边的同事其实并没有优秀太多，所以并不具备“管”团队的能力，反而前期更需要做好的是“理”的工作。不用在乎大家不服之类的问题，毕竟做主管不是做青天大老爷，指导伙伴们如何做人做事
不需要刻意的姿态，也不需要把团队的功劳说成自己的，当明确感觉到事情必须自己介入、引导，团队才能做的更好的时候，才有所谓“管”，这时候我们才真正准备好了，在此就做好一件事情——原本日常在做的、让自己脱颖而出的事情，持续帮助团队，做个温暖的人
做主管在职业生涯中并不是个 90° 的直角转弯，而是一条指数曲线，要说服自己尊重过程就可以安然度过前三个月 
## 三个转变 > You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. —— 蝙蝠侠
负责任的管理者思维模式和执行者是有区别的，虽说做主管不用刻意做作，但还是要完成几个关键思维模式的转变，这些转变甚至是没做管理之前你向来厌恶的，但到了这个位置才能理解这不是装腔作势，转变之大，甚至团队小伙伴和我玩笑 > 谦行你之前就是个愤青，怎么现在也变得满口仁义道德 ### 管理情绪，以身作则 只为自己负责的时候可以自由洒脱，但做为团队管理者的时候必须 behave yourself。我是个喜怒形于色的人，有时候甚至会为自己的率直洋洋自得，两件事情对我是当头喝棒 1. 团队有个小伙伴转岗了，诸多原因，但有一条：谦行经常当众指出我的问题，让我难为情 1. 团队新人周会不无焦虑的讲到：我做的事情既不在你做的团队规划中，又不在你的周报里，是不是无足轻重
管理者不假思索、漫不经心的举动会严重伤害到团队，同样管理者对做的事情不笃定，对合作团队有成见等都会深刻影响团队，身为管理者一定要注意自己的言行举止，永远正向激励团队
以身作则不用多解释，上梁不正下梁歪，你不能自己天天十点上班却要求团队九点半开始工作，希望团队在技术上有所建树，自己先多写技术文章
### 克服焦虑，适当放手 才做主管会有一种焦虑感，团队所有人做的事情都有问题，自己来会更好，自己不参与项目就会完蛋，结果团队事务事无巨细处处插手，这样做的直接后果就是团队成长缓慢，主管能力和精力是团队天花板
解法很简单，举重若轻，把控过程，保证事情在轨道内前进即可，有时候明知道有坑也要让团队掉进去一次，保护好团队不被摔惨
在管理位置应该做团队领路人的角色，而不是沦陷在擦屁股、补窟窿中
### KPI 是结果，不是目标 虽然阿里的 KPI 文化广受嘲讽，但给人打工其实都要接受或明或暗的 KPI，换位思考我是开公司的老板也这么干，说句政治不正确的话：明面的 KPI 远远好过不明就里的考核文化（我可能是被洗脑了）
但被强调的太多就变了味道，KPI 是用来考量结果的工具，却被太多人本末倒置的当成了目标，如果团队管理者想不明白这个问题，团队会陷入一种困局——队员各自为政，分配工作像极了分赃现场
最开始时候我就在这个怪圈中无法自拔，以为自己是个负责人的好人，让团队做事情就得想清楚做的好处，不然怎么好意思开口让大家去做，主管看不下去语重心长提醒过我好几次，谦行你的团队有问题，所有人都在挑活儿，听调不听宣！
开始不以为意，后来发现没办法调动大家形成合力去做一件长远目标的事情，大家会问我这件事情谁主导，如果不是我为什么我要参与，就是写写页面 UI 能写到我的 KPI 里面吗？在团队内如果说出客户价值会被大家戏谑，莫不是在逗我
这种就像是得国不正的晋朝司马氏，没办法理直气壮的给大家强调忠君爱国，孟子有云
> 七十者衣帛食肉，黎民不饥不寒，然而不王者，未之有也。—— 寡人之于国也
不是因为想当大王所以要做照顾苍生的事情，而是因为心怀天下才成了王，KPI 是过程的衡量，而不是原因，更不是目标。一家有理想的公司，目标永远是客户价值，客户的成功才能让公司持续发展
build 一个团队也是一样的道理，行诡道、走捷径会让团队获得一时的成绩，但当要做的事情没有那么明朗的时候，团队注定分崩离析。一个健康的团队在做规划的时候首先想的应该是去做正确的事情，然后是策略，然后才是衡量，我想这才是 KPI 本来的面目
## 几个要紧的原则 有几个原则需要初做管理者的同学想清楚，不然迟早在上面吃亏
### 没有所谓的技术和业务平衡 我应该如何在业务和技术之间平衡？这恐怕是做了主管后必须要能够坚定回答的问题 —— 没有所谓的技术和业务平衡，技术一定是为业务服务的，问题就是个伪命题。不讲大道理，如果我们自己是老板，恐怕也不会花钱请员工用 30% 时间玩弄技术
那业界这么多优秀的技术产品是怎么来的？
都是解决实际问题而来的，做技术产品没问题，一定要讲的清楚逻辑，搞清楚因果，不是我想搞技术，弄出来后能够开源、顺便解决某个问题，而是某个领域问题可以用技术产品解决，一劳永逸
相信没有技术主管会抵制团队在技术领域有所突破，为业务带来价值，但会担心大家做出来的只是心血来潮的跟风玩具
### 尊重团队 管理者有自己的风格，有些雷厉风行，有些温润如玉，这些无可厚非，但都要做到尊重团队，我又不无例外的创造了一个 bad case
团队的新人小伙儿非常迷茫，周会为他提供了 AB 两个方向，但过了几天意识到一个方向 A 其实另外的同学来做更合适，和负责的业务比较贴近，方向 B 暂时是空中楼阁，可能会 ROI 严重不值，下次周会直接宣布方向 A 交给另外一个同学，方向 B 暂时搁置，你来负责方向 C
当时没有感觉有什么问题，最后证明方向 C 也是正确的事情，年终拿到了结果，但周会持续一个月小伙子的状态明显有问题，开诚布公谈心的时候小伙儿才非常委屈的说道，做的决定完全没有和他商量，让他即困惑又苦恼，交给别人的事情是不是因为自己能力不行？忽然换方向那接下来还会换吗？
道理很简单，即使再笃定的事情也要和团队做好沟通，只有执行者充分了解了意图才能更好的发挥主观能动性完成工作，而且大家不是接受指令的机器，是有血有肉有感情的人，都有自己被尊重的需求
### 不搞平均主义 > 天之道，损有余而补不足，是故虚胜实，不足胜有余。 —— 道德经
这句话可以用做绝世神功，但肯定不能用到团队管理，在团队内搞平均主义看似很厚道，实际是吃大锅饭，是对优秀的同学最大的不公平，会助长有问题同学懒惰心理，让优秀同学离队
团队的事情可以简单划分为几类 1. 重要&紧急，不能按时完成或者没有拿到预期结果都是失败 1. 重要不紧急，是个很好的机会 1. 技术想法，很好撬动业务的点 1. 简单分析只是业务需求
团队的人可能也有几种特性 1. 能力强，在某领域是专家 1. 能力一般，有潜力，但是非常有积极性 1. 能力一般，主动性一般
抛开具体情况，可以遵从大原则 1. 重要&紧急的事情只能交给能力强的人去做，意愿有问题也要说服去做，因人成事 1. 重要不紧急的事情就可以借事修人，如果做得好这个人以后就有信心了，团队多了一员干将，做不好也有能力强的人给保底，不会造成业务问题 1. 技术想法也要交给有积极性的人做，必然占用一些时间，那么这个人手头其它事情就要交给。。。
当然做为管理者除了让团队各显神通，还有个很重要的责任——一个都不能少，不能让团队任何成员掉队，美国前国务卿鲍威尔上将提到过领导力三法则
> train him, remove him, fire him
对于有问题的同学一定要及时指出，给予指导，加以耐心，给到机会，如果不合格需要清理出团队。才到阿里我很不理解强制的 361 文化，十个人中至少有一个不及格的，那我团队就是人人都好还要选出一个背锅侠，这也太不公平了
主管有次让我尝试给团队打绩效我才发现问题，我几乎给每个人都是优秀，最差的也是符合预期，没有不及格的，以此可以推测如果 361 不是强制带来的效应
在大型企业 361 会造成一定程度的不公平，这是客观事实，但有点像高考，你不满意，但也想不出更好的办法，身为主管能做的最好的事情就是把坏的事情扼杀在摇篮中，也就是阿里土话
> 心要慈，刀要快
让人在过程中意识到自己问题，给予改善机会，比最后才扭扭捏捏通知一个最差的结果要好得多，所以阿里对考核沟通有个 No surprise 原则，团队相对而言总有做的不好的同学，但应该在过程中就 get 到了，而不是最后才惊讶、愤怒的知道结果
### 好的团队都有文化 团队文化是个很务虚的事情，但总能隐隐约约感受到文化的力量。最近团队在做 H5 组件的技术选型，大部分同学不假思索的选择了 [Ant Design Mobile](https://mobile.ant.design/)，给出的理由是这个有情怀的团队，即使现在不完善，但也相信他们能做好 团队文化是外人眼中这个团队的标签，这在很多时候是压力，也会是团队为之努力的骄傲 应该没有限定技术团队就需要有什么类型的文化，一定要极客才行之类，需要团队所有人一起摸索，主管做的更多是引导和提倡，也许一头雾水的时候可以从真心热爱自己做的作品，与客户共情开始
## 起点 上面说的都是踩坑指南，做不到是个槽糕的管理者，但并没有解决管理者最重要的事情——带领团队在正确道路上进步
The answer, my friend, is blowing in the wind.
## 参考 1. [什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？](https://www.zhihu.com/question/283897068) 1. [新上任技术主管、带领不到10个人的小团队，我需要具备哪些知识或者如何让自己快速成长起来](https://www.zhihu.com/question/20045768) 1. [哪些事是你当了领导才明白的？](http://zhihu.com/question/68467783)
加载全部内容