我喜欢阅读，看到让我拍案叫绝的文章，内心就会特别汹涌澎湃，但是我知道这种碰撞是肤浅的，因为学习金字塔原理告诉我们，收听只不过吸收5%，我非得写点什么不可，好让自己更好的领会和消化，也是对每一个让我激动不已的作者致敬。

乔新亮简介：彩食鲜副总裁兼CTO、前苏宁科技集团副总裁、TGO鲲鹏会荣誉导师

导引

　　这篇文章给我最大的触动是切入点很小，但是通过逻辑矛盾处，启动思考，层层深入，不断反思和推翻自己对本质的错误认知，最后找到问题根源并提出解决方法的思维过程。

　　整个过程跌宕起伏，让人逼真的看到抽象的思维是怎么形成的，高人是如何思考问题和解决问题的，他们深陷困顿和迷茫是如何突围的。心路历程真的很精彩，看了也很解渴，建议可以去看看原文。

背景

　　2014年开始，乔总接手了苏宁集团的“双十一”保障任务。到  2019  年，苏宁大概存在 4000 多套系统、1 万多名研发人员，日高峰发布接近 4000 余次。面对这个庞大的系统，你可以想到，任何一个细小的动作都可能引起研发事故。

现状

　　乔总开始定的制度是这样的：凡是线上出了事故，需要对负责人进行罚钱。

　　乔总的逻辑是这样：“出事故本质上是因为做事不认真”。不认真是原因，结果是出事故，所以必须进行惩罚和问责。

　　如果是你会怎么想呢？此时的你可能和我刚开始的理解一样，也会觉得天经地义，没有什么毛病（其实这里犯了一个逻辑不严谨的毛病，下面再做分析）。

认知错误

　　但是问题就出在这，乔总想当然的本源论，其实是一种错误的认知，只是当时乔总自己也没有意识到。

　　直到有一个技术负责人找到乔总：“老乔，你这个制度不合理。多做多错，少做少错，不做不错，你这是变现鼓励团队少做事啊。”

　　乔总刚开始一愣，觉得是这么个道理，事后他是这样解剖自己的：

　　“试想一下，一个能力很强的人，包揽了团队最重要、最累的工作，结果出了问题反而被罚了 3000 块钱；一些庸才付出得相对较少，一个月安安稳稳的，反而一分钱没扣。这个逻辑显然是有问题。”

　　“于是，我对这件事的本质认知开始动摇，但压力也随之出现：出了事故就罚钱，好像不太对劲；但如果不罚钱，那团队是不是就会因此松懈下来？”

　　“关于研发事故的处罚措施这件事，有必要重新思考其背后的本质问题。如果管理者只会罚钱，大概率是在将压力转嫁到一线人员身上。”

　　乔总的反思的过程读起来很透彻、很解渴，很精彩，但还没完，更精彩的还在后面。

本质追寻

交叉验证

　　乔总经验丰富，他反思到：“我并不相信一句“多做多错，少做少错”，就能概括问题的全貌，最好还是广开视听，交叉验证一下。”

　　果然HR部门也反馈了：“话不能这样说呀！核心部门虽然容易出现事故，压力比较大。但他们的奖金额度高，薪资水平也普遍高于其他部门，升职机会也更大。”

　　这里乔总没有一下子推翻该制度给我的启发是：一个习以为常的制度尽管不一定是完全对的，但是有它的合理之处，不要不做思考就粗暴或者极端的推翻，那种后果比原来可能会更糟糕。

　　罚钱确实让员工更重视问题了，但并不能在本质上解决问题。

违背文化

　　乔总继续思考：“我很快发现：出了事故就罚钱，这与自己提倡的有些企业文化也是相违背的”，原来乔总有制定勇于试错的企业文化，出了问题就罚钱显然会造成部门之间互相扯皮和推诿，影响团队协作。所以罚钱的逻辑和文化也是相悖的。

违背初衷

　　回归本体，是乔总思考的又一哲学思维。

　　他继续反思罚钱的目的：罚钱它不是为了“恶心员工”，克扣工资；而是尽量保证同一个问题不要再犯，或者说，降低犯错的次数。

　　所以这里的罚钱制度已经背离了初衷。一个因为认知错误而定制的制度，既违背文化、又违背初衷，在大企业能发生这种问题，从产品思维来看，这个世界是有多大的问题，小企业的各种奇怪矛盾和问题也就不足为奇了。这也给我们一个启示，这个世界虽然高度文明，但是远不是我们所想象的那么完美，大家有无限的创业机会让这个世界再完美一点。

脱离实际

　　乔总又接着思考：“在大型企业，一个 CTO 级管理者因为位置太高，很容易脱离实际的生产情况。如果不做深入观察，CTO 可能会气恼地发现：IT 部门根本就是不停地犯错！只有当他深入追查问题来源时，才有可能意识到：发生在核心业务上的生产事故，往往涉及多个部门、多个团队，实际情况常是 A 部门刚刚犯错被罚了钱， B 部门又犯错了；B 部门被罚钱没多久， C 部门又犯错了……”

　　这让我想起了曾仕强说过的，再好的制度在时间的演化下都会慢慢僵化。中国集权制赶上好势头，只不过证明适合当前阶段的中国国情，并不能以此而否定三权分立的西方政治体制，在制度建立初期，其实是贡献了很长的一段价值。

换位思考

　　最后乔总自问，“老乔，换做是你自己，你能不能保证 100% 不出事故？答案当然也是不能，尽管我对自己的工作能力和责任心都很有信心。”

结论

　　追问HR，追问文化，追问目的，追问自己，追问官僚……这里应该是耗费乔总不少的时间和精力，我们可以看到他追求的深度、角度和广度，像屈原问天，科学家追求真理。这种精神和心路历程是多么精彩的分享。

　　乔总继续写道：“至此，我终于得出结论：生产环境出现事故，与员工的责任心和能力没有绝对因果关系，故而不能靠单一的惩罚条例，其背后本质，是管理者是否能够体系化地解决问题。”　

　　这里发生最大的变化是对本质认知的修正，即对原因的完善和修补。

　　我们看下前面他对这件事的逻辑分析：“出事故本质上是因为做事不认真”。不认真是原因，出事故是结果。这里其实犯了一个逻辑不严谨的毛病，因为负责人做事百分百认真，可能也会出事故。不认真可能导致事故，但是并不是唯一的原因，体系间的协作失调同样可以导致认真做事的人出事故，甚至还有别的还没发现的原因。

　　所以乔总在末了仍然很谨慎：“到此，我仍然不能确定自己真的抓住了问题的本质，因为所有结论都需要谨慎验证。”

体系化措施

　　　基于以上本质追问的修正，乔总随之出台了响应的体系化措施：

• 一个事故要有七个改进点：每个改进点保证 100% 不重犯；
• 犯错的人负责牵头落实复盘，分享失败的经验；
• 解决问题的手段产品化，人会犯错，但产品不会犯错；
• 允许每个人犯错、试错；
• 根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”；
• 管理产品化、系统化、数据化。

　　事不过二，并且明确改进点数，让问题掰开揉碎、过目难忘；牵头分享错误，这比分享成功更加有价值；产品化既可以锻炼团队产品思维，又能一劳永逸的解决问题；继续鼓励试错文化，这和互联网追求短平快相符。

　　另外，这里取消了金钱惩罚，改为烂草莓奖。用荣誉代替金钱的方法确实高明，毕竟中国人是爱好面子的民族。　

尾巴　

　　且不管乔总的这些措施实施后效果怎么样了，能否经得起验证，但是整个逻辑分析还是十分精密严谨，结果和措施已经不重要了，通过对自我的思想解剖，我们至少学到了武林高手是怎么修炼的，这就是我解读这篇文章最大的收获。

　　更加惊讶的是乔总最后对这个制度问题进行抽象，并提出了一系列更加精辟的方法论：

• 大胆假设，小心求证
• 刻意练习自己的思辨能力
• 相信所有的问题都可以被解决。如果不能解决，那一定是自己认知没到位

　　这里就不再展开了，其实蕴意深厚，留给读者慢慢琢磨了。